Resumen de audiolibro por StoryShots
Cada vez que defiendes tu posición en una negociación, estás perdiendo.
La mayoría cree que negociar significa exigir lo que quieres y no ceder.
Pero ese enfoque destruye relaciones, desperdicia tiempo y produce acuerdos débiles.
: Negociar acuerdos sin ceder; Segunda edición, de Roger Fisher y William Ury.
El Proyecto de Negociación de Harvard demuestra que existe una alternativa: la negociación basada en principios, donde ambas partes resuelven el problema juntas en lugar de atacarse mutuamente.
Tratas con seres humanos, no con máquinas.
Cada negociador llega con emociones, valores culturales y percepciones distintas.
Cuando el problema se enreda con la relación, las conversaciones se vuelven personales.
Un inquilino discute sobre el alquiler, pero en realidad siente que no lo respetan.
Un empleado rechaza una oferta salarial porque cree que su jefe no valora su trabajo.
La solución: ataca el problema con firmeza, pero trata a la persona con empatía.
Ponte en su lugar.
Pregúntate cómo ve la situación.
Reconoce sus emociones sin juzgarlas.
Cuando alguien se siente comprendido, baja la guardia y escucha mejor.
Si quieres que valoren tus intereses, primero demuestra que valoras los suyos.
Trata a la persona con respeto y al problema con dureza.
Esto significa para ti hoy: la próxima vez que una conversación se vuelva tensa, pregúntate si estás atacando el problema o a la persona.
Si es lo segundo, ya perdiste.
Tu posición es lo que exiges.
Tu interés es por qué lo exiges.
Dos vecinos pelean por una ventana: uno quiere abrirla, el otro cerrarla.
Esas son posiciones.
Pero cuando preguntas por qué, descubres que uno quiere aire fresco y el otro evitar corrientes.
Esos son intereses.
Ahora puedes abrir una ventana en otra habitación.
El problema no era la ventana, era el aire.
Detrás de cada posición rígida hay múltiples intereses.
Los más poderosos son las necesidades humanas básicas: seguridad, bienestar económico, sentido de pertenencia, reconocimiento, control sobre tu propia vida.
Cuando identificas esos intereses, abres opciones que el regateo de posiciones nunca revelaría.
Explica tus intereses primero, tus conclusiones después.
Habla de hacia dónde quieres ir, no de dónde vienes.
Detrás de cada exigencia rígida hay una necesidad flexible esperando ser descubierta.
Pero identificar intereses no sirve de nada si no sabes qué hacer con ellos.
La mayoría entra a negociar con una sola solución en mente.
Eso es un error.
La clave es generar múltiples opciones antes de decidir.
Reúnete con tu contraparte y hagan lluvia de ideas juntos.
Suspendan el juicio.
No evalúen ideas todavía, solo créenlas.
Busquen intereses compartidos y también intereses diferentes que puedan complementarse.
El desacuerdo no es tu enemigo; a menudo, el acuerdo es posible precisamente porque los intereses difieren.
Un comprador quiere pagar poco hoy, un vendedor quiere ingresos estables a largo plazo.
Estructura un pago inicial bajo con cuotas garantizadas.
Ambos ganan porque valoran cosas distintas.
Después de generar opciones, elige las que satisfacen los intereses de ambos lados.
Redacta un borrador del acuerdo para que a la otra parte le resulte fácil decir que sí.
Amplía el pastel antes de dividirlo.
Si esto cambió cómo piensas sobre negociar, alguien en tu vida probablemente necesita escucharlo también.
Este resumen de ¡Sí de acuerdo!
conecta tres principios: separa a las personas del problema para mantener la relación intacta, enfócate en intereses en lugar de posiciones para descubrir soluciones ocultas, e inventa opciones de beneficio mutuo para que ambas partes ganen.
Pero el resumen de ¡Sí de acuerdo!
por Roger Fisher y William Ury también explica cómo negociar cuando la otra parte es más poderosa, cuando usa tácticas sucias, o cuando se niega a jugar limpio.
Revela el concepto de BATNA (tu mejor alternativa a un acuerdo negociado), que determina tu verdadero poder en cualquier negociación.
Muestra cómo usar criterios objetivos para resolver diferencias sin depender de la fuerza de voluntad.
Y responde las preguntas más difíciles: ¿qué haces cuando la otra parte simplemente dice que no?
Este libro no es solo para ejecutivos o diplomáticos.
Es para padres, empleados, vecinos, cualquiera que necesite llegar a un acuerdo sin ceder.
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