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Resumen de audiolibro por StoryShots
El sombrero que más se usa no es el que controla la reunión.
Discutir se siente como pensar.
No lo es.
Cuando alguien lanza una idea y tres personas se apresuran a encontrarle fallos, la reunión no avanza, retrocede.
Ese es el punto de partida de Seis sombreros para pensar, de Edward De Bono, un método que en su día se describió como el cambio más importante en el pensamiento humano desde los griegos.
La cultura occidental te enseñó a pensar mediante el enfrentamiento.
Alguien propone, otro ataca, y se supone que la verdad aparece entre los escombros.
Siéntate en cualquier reunión de trabajo y lo verás: una persona presenta, tres le buscan agujeros, y lo que sobrevive es una versión más débil de la idea original, si es que sobrevive algo.
Esto no es un defecto de carácter.
Es un defecto de diseño.
Cuando tu cerebro intenta ser lógico, emocional, cauteloso y creativo al mismo tiempo, genera ruido en vez de claridad.
Sales de esas reuniones agotado, habiendo hablado mucho y decidido poco.
Las reuniones no fracasan por falta de ideas.
Fracasan porque cada persona piensa de una manera distinta al mismo tiempo, y esa mezcla exige una estructura completamente diferente.
La solución es el pensamiento paralelo.
En vez de choques de opiniones, todos en la sala adoptan deliberadamente el mismo modo de pensamiento en el mismo momento, y luego cambian juntos.
Sombrero blanco para los hechos.
Rojo para la intuición.
Negro para el riesgo.
Amarillo para el beneficio.
Verde para las ideas nuevas.
Azul para dirigir todo el proceso.
Imagina a seis personas mirando una misma casa desde seis ventanas distintas, cada una convencida de que su vista es la casa entera.
El pensamiento paralelo las obliga a mirar todas por la misma ventana antes de pasar a la siguiente.
La estructura le gana a la confrontación, siempre.
Uno de estos seis sombreros controla en silencio a los demás, y casi ningún equipo aprende a usarlo bien.
El sombrero negro, el de la cautela y el riesgo, es el más usado de los seis, porque obliga a quien critica a dar razones lógicas en lugar de simplemente tumbar una idea.
Pero el control real no está ahí.
Está en el sombrero azul, el que decide cuándo se pone cada uno de los otros cinco.
El sombrero azul no genera ideas ni detecta peligros.
Dirige la reunión en sí: elige el orden, marca los tiempos, exige una conclusión al final.
Sáltatelo y hasta la mejor secuencia de sombreros termina derrumbándose en la misma discusión de siempre.
Quien controla el orden en que se piensa controla el resultado, antes de que se discuta una sola idea.
Si conoces a alguien que dirige reuniones que no llegan a ningún lado, esta síntesis podría cambiar cómo dirige la próxima.
Este resumen de Seis sombreros para pensar conecta tres ideas en una sola línea: discutir genera confusión, el pensamiento paralelo la resuelve, y el sombrero azul controla en silencio qué sombrero se usa, cuándo y por cuánto tiempo.
Falta la secuencia exacta que De Bono recomienda para resolver problemas frente a tomar decisiones rápidas o hacer evaluaciones de desempeño, cada una distinta y específica.
Tampoco entramos en por qué la cultura empresarial japonesa evitó los hábitos confrontativos de Occidente, ni en las técnicas de creatividad del sombrero verde, como la provocación.
Para el desglose completo, junto con el infográfico y el video animado, abre la aplicación StoryShots y encuentra el resumen completo de Seis sombreros para pensar de Edward De Bono.
