Hörbuch-Zusammenfassung von StoryShots
Der Hut, den die meisten am häufigsten tragen, ist nicht derjenige, der das Meeting kontrolliert.
Diskutieren fühlt sich an wie Denken.
Ist es aber nicht.
Diese Unterscheidung steht im Zentrum von Das Sechsfarben-Denken.
Ein neues Trainingsmodell von Edward de Bono, einem Werk, das einst als bedeutendste Veränderung menschlichen Denkens seit den alten Griechen bezeichnet wurde.
Westliches Denken beruht auf Argumentation.
Jemand bringt eine Idee ein, jemand anderes greift sie an, und aus den Trümmern soll angeblich die Wahrheit entstehen.
Sitzen Sie einmal in einem beliebigen Projektmeeting: Eine Person stellt etwas vor, drei andere finden Schwachstellen, und am Ende steht eine verwässerte Version der ursprünglichen Idee, wenn sie überhaupt überlebt.
Das liegt nicht an fehlender Kompetenz der Beteiligten.
Es liegt am System selbst.
Versucht das Gehirn gleichzeitig logisch, emotional, vorsichtig und kreativ zu sein, entsteht Verwirrung statt Klarheit.
Man verlässt Meetings erschöpft, hat viel geredet und wenig entschieden.
Streit fühlt sich nach Fortschritt an.
Meistens ist er es nicht.
Meetings scheitern selten an fehlenden Ideen.
Sie scheitern daran, dass alle gleichzeitig unterschiedlich denken, und genau diese Spannung verlangt nach einer völlig anderen Struktur.
Die Lösung heißt paralleles Denken.
Statt widerstreitender Standpunkte übernimmt jeder im Raum bewusst dieselbe Denkrichtung im selben Moment, und wechselt dann gemeinsam weiter.
Weißer Hut für Fakten.
Roter Hut für Bauchgefühl.
Schwarzer Hut für Risiken.
Gelb für Chancen.
Grün für neue Optionen.
Stellen Sie sich sechs Menschen vor, die ein Haus durch sechs verschiedene Fenster betrachten, jeder überzeugt, sein Ausblick zeige das gesamte Bild.
Paralleles Denken führt alle nacheinander zum selben Fenster, bevor es weitergeht.
Struktur schlägt Konfrontation, jedes Mal.
Doch einer dieser Hüte steuert im Hintergrund alle anderen, und die meisten Teams lernen nie, ihn richtig einzusetzen.
Der schwarze Hut, der Hut der Vorsicht und des Risikos, wird häufiger benutzt als jeder andere, weil er Kritiker zwingt, logische Gründe zu liefern statt Ideen einfach niederzumachen.
Die eigentliche Kontrolle liegt aber ganz woanders: beim blauen Hut, demjenigen, der entscheidet, wann welcher Hut überhaupt getragen wird.
Der blaue Hut liefert keine Ideen und erkennt keine Risiken.
Er leitet das Meeting selbst, legt die Reihenfolge fest, ruft die Zeit auf, verlangt ein Ergebnis.
Fehlt er, bricht selbst die beste Abfolge von Hüten wieder in das alte Streitmuster zusammen.
Wer die Reihenfolge des Denkens kontrolliert, kontrolliert das Ergebnis, noch bevor auch nur eine Idee besprochen wurde.
Kennen Sie jemanden, dessen Meetings sich endlos im Kreis drehen?
Diese Zusammenfassung könnte verändern, wie diese Person ihr nächstes Meeting leitet.
Diese Zusammenfassung von Das Sechsfarben-Denken.
Ein neues Trainingsmodell folgt einer klaren Linie: Streitgespräche erzeugen Verwirrung, paralleles Denken löst sie auf, und der blaue Hut bestimmt still im Hintergrund, welcher Hut wann und wie lange getragen wird.
Noch offen bleibt, welche exakte Hutreihenfolge sich für Problemlösung, schnelle Entscheidungen oder Leistungsbeurteilungen eignet, jede davon anders, jede spezifisch.
Ebenfalls unbehandelt: warum die japanische Geschäftskultur die westlichen Konfrontationsgewohnheiten vermied und wie die Kreativitätstechniken des grünen Hutes, etwa Provokation, im Detail funktionieren.
Für die vollständige Aufschlüsselung, samt Infografik und animiertem Video, öffnen Sie die StoryShots App und lesen Sie die komplette Zusammenfassung von Das Sechsfarben-Denken.
Ein neues Trainingsmodell von Edward de Bono.